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华为的企业文化

时间:2019-04-08 00:38:06 作者: 来源:本站 点击:次 【收藏到QQ书签

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  华为的企业文 化 领先的网络及通讯设备供应商之一。华为在以客户 需求导向战略和以人为本的战略思想指导之下,通 过有效的管理制度,将大批人才吸引和凝聚在华为 的旗帜下,创造出通讯领域的尖端科技成果,使华 为挤身于世界通讯巨头行列,为中华民族争得了荣 誉。 市营 12-2 四组 成员: 杨义涛、欧秀琨、宋顺、刘敏、胡洁、侯 婵娟 华为的企业文化 1 引言 华为公司目前是全球 2 华为的企业文化 一、民族文化、政治文化 企业化:华为把的最低纲领分解为可操作的 标准,来约束和发展企业高中层管理者,以高中层 管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向 雷锋、焦裕禄学习的同时,又奉行决不让 “雷锋”吃亏 的原则,坚持以物质文明来形成千百个 “雷锋”成长且 源远流长的政策。 二、双重利益驱动:坚持为祖 国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双 重利益驱动原则。 三、同甘共苦,荣辱与共:团结 协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体 努力的结果,失败是集体的责任,不将成绩归于个 人,也不把失败视为个人的责任;一律同甘苦,除 了工作上的差异外,华为人在工作和生活中,上下 平等,不平等的部分用工资形式体现。自强不息, 荣辱与共,胜则举杯相庆,败则拼死相救的团结协 作精神。 四、核心价值观 1 成就客户:为客户服务 是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原 动力。 2 艰苦奋斗:华为没有任何稀缺的资源可依 3 自我 赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚 持奋斗者为本,使奋斗者获得合理的回报。 批判:只有坚持自我批判,才能倾听、扬弃和持续 超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现客 户、公司、团队和个人的共同发展。 得客户。 4 至诚守信: 诚信是华为最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢 5 团队合作:胜则举杯相庆,败则拼死相救。 2.2 华为企业文化的特点 一、远大的追求,求 实的作风 一个企业的成功,根源于企业家的 胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业 家依据自己的追求和价值准则建立公正的价 值体系和价值分配制度 ,并凭借这一体系和制 度吸引和积聚优秀人才 ,建立严密的、有高度 活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的 企业文化。企业的生命周期是由企业的内部 特征决定的。如果企业只卖产品 ,而产品又受 有生命周期的这一客观规律制约 ,因而不能逃 脱夭折的厄运 ,它们注定是短命的。另一种企 业是既卖产品又卖文化 ,因为文化的生生不息 导致产品的不断柳暗花明 ,所以它们注定是长 命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企 业带来持续推动力 ,企业文化必须是能体现一 个民族远大追求的文化。 以华为公司的远 大追求为例主要表现在三方面: (1) 实现顾客 的梦想,成为世界级领先企业。(2)在开放合作 的基础上独立自主和创造性地发展世界领先 的核心技术和产品。(3) 以产业报国、振兴民 族通讯工业为己任。 强大的国家是强大企 业的沃土,企业必须依靠国家作为后盾。另一 方面,国家没有强大的、在国际上领先的企业 群,经济就没有基础,从而政治上就没有地位。 任何一个强大的企业,不管其所有制性质,都是 国家经济实力的创造者 ,都是国家增强综合国 力的源泉。企业要在经营活动中处处表现出 爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观 念。 爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界 级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先 的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰 苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。 华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人 , 他们既爱祖国、爱人民 ,又爱事业、爱生活、 爱自己和家人。这样 ,就把远大的追求与员工 的切身利益有机地结合 ,把 “造势与做实 ”紧密 地结合。 二、尊重个性,集体奋斗 坚实企 业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋 斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术 企业的生命力在于创新 ,而突破性的创新和创 造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊 重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企 业又要求高度的团结合作 ,今天的时代已经不 是爱迪生的时代 ,技术的复杂性、产品的复杂 性,必须依靠团队协作才能攻克。 华为公司是以高技术为起点 ,着眼于大市场、大系 统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚 持合作 , 走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的 人跨不进华为的大门 ,但溶不进华为文化 ,也等于丧失 了在华为发展的机会。 坚实企业应该在组织上,特 别是科研和营销组织上采取团队方式运作 ; 在工作态 度考评上强调集体奋斗、奉献精神 ; 在工资和奖金分 配上实行义工资制 ,强调能力和绩效 ;在知识产 权上,要保护个人的创造发明 ;在股权分配上强调个人 的能力和潜力。 三、结成利益共同体 企业是一 种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决 ,否则企业 不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则, 使顾客、员工与合作者都满意 , 这里合作者的含义是 广泛的 , 是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研 究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、 政府机构、社区机构 , 甚至目前的一些竞争对手都是 公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益 驱动机制,不断地激活了整个组织。 合理分配 四、公平竞争, 华为公司的价值评价体系和价值分配制 度是华为之所以成功的关键 , 是华为公司管理中最具 特点之处。华为本着实事求是的原则 , 从自身的实践 中认识到 : 知识、企业家的管理和风险与劳动共同创 造了公司的全部价值 , 公司是用转化为资本的方式使 劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合 理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献 , 他的资本就有积累 ;另一方面 ,不但创业者的资本有积 累,新加入者只要为企业做出特殊贡献 ,他们的利益也 通过转化为资本的方式得到了体现和报偿 , 使劳动、 知识、管理成为一体,使分配更加合理。 华为公司 从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理: (1) 遵 循价值规律 , 按外部人才市场的竞争规律决定公司的 价值分配政策。(2) 引入内部公平竞争机制,确保机会 均等,而在分配上充分拉开差距。(3) 树立共同的价值 观,使员工认同公司的价值评价标准。(4) 以公司的成 就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。 在对待报酬的态度上 , 华为人的传统是不打听别人的 报酬是多少,不要与别人比,想要得到高回报,把注意力 集中在搞好自己的工作上 ,如果觉得不公平 ,不闹不吵、 好合好散,到外单位折腾一段,觉得还是华为好,再回来, 欢迎! 从这点上来看华为公司的文化,她是一种实事求 是的文化 , 是一种建立在尊重价值规律和自然规律基 础上的文化 , 是一种精神文明与物质文明互相结合、 互相促进的文化。 2.3 华为的理念 一、狼性文化 在华为的发展历程 中,任正非对危机特别警觉,在管理理念中也略带 “血腥”,他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有 让自己活下去的三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。 正是这些凶悍的企业文化,使华为成为连跨国巨头 都寝食难安的一匹“土狼”。 二、 垫子文化 据说在华 为创业初期,华为的每个员工的桌子底下都放有一 张垫子,就像部队的行军床。除了供午休之外,更 多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法 后来被华为人称作“垫子文化”。 三、不穿红舞鞋 在 《华为公司基本法》开篇,核心价值观第二条就做 了如此描述: “为了使华为成为世界一流的设备供应 商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市 场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。 ”在任 正非眼里,红舞鞋虽然很诱人,就像电讯产品之外 的利润,但是企业穿上它就脱不了,只能在它的带 动下不停地舞蹈,直至死亡。因此任正非以此告诫 下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑,不要穿红舞 鞋,要专注于公司的现有领域。 四、文化洗脑 华 为每年都要招聘大量的大学毕业生,当他们到达华 为的时候,要过的第一关就是“文化洗脑”。 2.4 华 为企业文化的困惑 有观察家分析指出,华为企业文 化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的 军人性格和军事化的作风。在华为,任正非以身作 则,勤俭节约。行事低调,实行军事化管理。华为 的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。 而专家学者在研究华为时发现,任正非始终是个绕 不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论: “一 个好公司要想获得高速增长,没有一个好的企业家 是不可能的,但一个好的公司不可能通过企业家能 力获得持续发展,企业持续发展的动力源在于制度 和文化。 ”而对于 “没有了任正非就没有了华为 ”的结 论而言,接班人的问题深深困扰着华为。 我认为这 种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性,对 华为的发展并不是件好事情。 纵观以上的华为文化: 权力独裁、文化统一,军事化管理等等。这种文化 措施在创业初期也许十分有效,但是一方面到了企 业稳定发展的时期,似乎并不合乎事宜,而且另一 方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和,华 为文化实施的环境已经改变,任正非和他的 华为却依旧在维护着他的军事化作风和 “狼性 文化”。于是出现了华为的文化困惑!这些困 惑也带来了很多深层次的问题。 2.5 华为的 愿景和宗旨 愿景:丰富人们的沟通和生活。 总旨:以客户为中心。 为客户服务是华为 存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原 动力。 质量好、服务好、运作成本低,优先 满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力。 持续管理变革,实现高效的流程化运作,确 保端到端的优质交付。与友商共同发展,既 是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好 的生存空间,共享价值链的利益 。 2.6 困 惑如何解决 第一,以人为本的理念需要华 为的注重。员工是企业最重要的资源,企业 应该注重对员工的培训和激励。激励可以从 三方面入手:事业、感情和待遇。在华为的 待遇是不需要担心的,但是伴随着高待遇而 来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工 被弄得身心疲惫,很多个人问题都解决不了。 最主要的原因是华为的员工是不允许内部结 婚的。 第二,开放、自由的企业环境是非常 必要的。重视员工的个性和自主性,员工可 以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议 与看法,实现企业内部的无障碍沟通,方便 企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工 们的紧张心态和压力心境,可以在企业内部 设立一个心理咨询中心,为员工们的心理健 康保驾护航。 第三,企业文化说到底是为管 理者服务的,任何文化不能脱离管理的目的。 企业从一次创业进入到二次创业,需要寻找 二次企业的内在支撑,华为二次创业的内在 支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业 文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生 生不息。管理者的管理思想通过文化这种形 式,与下属员工沟通和交流,产生凝聚力和 向心力,从而实现企业家的精神和抱负。 3 结论 企业的管理制度和规范不可能千篇一律, 也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司 的管理制度和规范,必须从实际出发,反映 自身文化特色和业务特点,才能为员工所接 受和认同。因为华为文化是华为经营管理实 践经验的总结,而华 为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对 稳定的,符合华为公司核心价值观的并可再次通过实 践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化,通过 试行反复证明,并在员工中达成共识后,经过正式签 发和颁布,为员工共同遵守。实际上只有与华为人的 文化背景相适应的管理制度和规范,才能与华为的实 际相符合,才具有执行力。 企业文化应当具有灵活 性,应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。 也就是说文化虽然是深层次的东西,但是也不应当就 把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自 身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应, 实现 “ 与时俱进 ” 。华为的企业文化中明确规定 “ 不穿 红舞鞋 ”,但是现代社会瞬息万变,机会稍纵即逝。 只有目光远大,思维广阔的人才能适时的抓住机遇, 实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限 性。

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